Blog · 20. September 2026
Wie präsentiert ein Filialleiter seine Regallücken der Regionalleitung?
Kurz gesagtDie Präsentation, die funktioniert, passt in fünf Punkte und eine Seite: die Kosten der Lücken in Euro verlorener Verkäufe (nicht als Quote), die Aufteilung zwischen Filialursachen und vorgelagerten Ursachen (mit dem im Wareneingang tatsächlich gemessenen Servicegrad des Zentrallagers), die zwanzig Artikel, auf die sich der Verlust konzentriert, die drei laufenden Maßnahmen mit ihrem gemessenen Ergebnis und eine präzise Forderung (eine Nachfüllrunde, eine Wareneingangskontrolle, eine Parameterkorrektur im Zentrallager). Ein Filialleiter, der 4.000 Euro pro Woche präsentiert, davon 1.500 dem Zentrallager zuzurechnen, mit Zahlen belegt, erhält eine Antwort; ein Filialleiter, der 6 % präsentiert, erhält nur einen Vergleich mit der Nachbarfiliale.
Was die Regionalleitung hört
Eine Lückenquote von 6 % ruft nur eine Reaktion hervor: den Vergleich mit den anderen Filialen. Liegt der Regionsdurchschnitt bei 6, ist das Thema erledigt; liegt er bei 5, geht der Filialleiter mit einer Anweisung und ohne Mittel. In beiden Fällen ändert sich in der Filiale nichts.
Eine nützliche Präsentation verschiebt das Gespräch von der Quote zu den Kosten und den Ursachen. Sie stützt sich auf dieselben Kennzahlen wie die Wochensteuerung (Regallücken-Dashboard: Welche Kennzahlen jede Woche verfolgen), umgerechnet für einen Leser, der zehn Minuten hat.
Die Seite in fünf Punkten
1. Die Kosten, in Euro
Geschätzte verlorene Verkäufe des Monats, Artikel für Artikel berechnet (Stundenabverkauf × Dauer × 55 % tatsächlich verlorener Anteil, nach den von Gruen, Corsten und Bharadwaj gemessenen Reaktionen). Die Methode steht in verlorene Verkäufe durch Regallücken messen. Die nationale Größenordnung erinnern: Der deutsche Lebensmittelhandel liegt nach iXtenso bei 7 bis 10 % Regallücken, und nach EHI und RELEX verlassen 22 % der Kunden bei einer Lücke die Filiale.
2. Die Aufteilung der Ursachen
Zwei Spalten: was von der Filiale abhängt (Nachfüllen, Facing, Buchbestand, lokale Bestellung) und was von der vorgelagerten Kette abhängt (unvollständige Lieferungen, Verspätungen, im Zentrallager fehlende Artikel). Die Referenz sind 72 % in der Filiale nach Corsten und Gruen; interessant ist der Abstand der Filiale zu dieser Referenz, gemessen mit der Kontrolle pro Artikel im Wareneingang (Wareneingang und Kontrolle pro Artikel) und dem tatsächlichen Servicegrad (Lieferantenservicegrad und Out-of-Stock-Quote).
3. Die zwanzig Artikel, auf die sich der Verlust konzentriert
Eine kurze Tabelle: Artikel, Lücken im Monat, verlorene Verkäufe, erkannte Ursache. Diese Tabelle behält die Regionalleitung, weil sie konkret ist und oft Artikel mit Lücke im Zentrallager enthält, die sie eskalieren kann.
4. Die drei laufenden Maßnahmen und ihr Ergebnis
Drei, nicht zehn, mit einer Zahl vorher und einer nachher:
| Maßnahme | Vorher | Nachher | Zeitraum |
|---|---|---|---|
| Nachfüllrunde um 17 Uhr in Frische und Trockensortiment | 11 % Lücke um 18 Uhr | 5 % | 6 Wochen |
| Permanente Inventur bei 50 Artikeln | 21 falsche Bestände bei 200 Zählungen | 12 | 2 Monate |
| Kontrolle der Aktionspaletten pro Artikel | 22 Aktionsartikel vor Donnerstag ausverkauft | 7 | 1 Aktion |
Gemessene Ergebnisse geben der folgenden Forderung Glaubwürdigkeit.
5. Die Forderung
Eine einzige präzise, bezifferte Forderung, über die die Regionalleitung entscheiden kann: die Korrektur eines Zentrallagerparameters bei benannten Artikeln, eine zweite wöchentliche Frischelieferung, die Entscheidung eines wiederkehrenden Lieferantenstreits oder eine Verstärkung um zwei Stunden pro Tag, deren Kosten den verlorenen Verkäufen gegenübergestellt werden.
Was zu vermeiden ist
- Den angekündigten Servicegrad des Zentrallagers präsentieren, als wäre er der erhaltene: Er ist fast immer höher.
- Fehlbestand und Regallücke vermischen: Die Leitung hört „die Filiale hat nicht bestellt”, während das Produkt im Lager liegt (Fehlbestand oder Regallücke).
- Ein Werkzeug fordern, bevor die Maßnahmen gezeigt sind: Das Werkzeug kommt nach dem Nachweis, dass die Filiale handeln kann.
- Eine Präsentation mit zwanzig Seiten: eine Seite, und die Tabelle der zwanzig Artikel im Anhang.
Ein Rechenbeispiel (hypothetisch)
Nehmen wir einen fiktiven Fall. Leiter eines Supermarkts mit 2.200 m², Quartalsgespräch. Präsentierte Seite: 3.800 Euro verlorene Verkäufe pro Woche, 68 % Filialursachen, 32 % vorgelagerte Ursachen, davon 1.200 Euro bei sechs Artikeln mit wiederkehrender Lücke im Zentrallager. Drei Maßnahmen mit Ergebnissen präsentiert. Forderung: Behandlung der sechs Artikel durch die regionale Beschaffung. Antwort innerhalb des Monats, und die sechs Artikel verlassen im Folgequartal die Top 20. Die Zahlen sind beispielhaft.
Was die Meldung durch Kunden ändert
Mit RegalAlarm kommen die fünf Punkte der Seite aus dem Dashboard: Die Kundenmeldungen liefern Artikel, Uhrzeiten und Dauern, mit dem Buchbestand gekreuzt für die Aufteilung der Ursachen. Die Quartalsseite ist in einer halben Stunde vorbereitet, und die Regionalleitung sieht dieselbe Tabelle für alle ausgestatteten Filialen. 14 Tage testen, ohne Zahlungskarte: den Tarif für Filialleiter ansehen.
Quellen
- Gruen, Corsten, Bharadwaj, „Retail Out-of-Stocks: A Worldwide Examination”, GMA, 2002: vollständige Studie (PDF).
- Corsten, Gruen, „On Shelf Availability”, 2004: Zusammenfassung.
- iXtenso, Regallücken im deutschen Lebensmittelhandel: Out-of-Stock: Wenn das Regal leer bleibt.
- EHI Retail Institute mit RELEX, Studie zu Regallücken im deutschen Handel: Zusammenfassung bei RELEX.